Tällä kertaa on luvassa tieteellisempi teksti, sillä aion tiivistää tärkeimpiä ajatuksia gradustani, koska koin sen silloin ja koen edelleen oman ammatillisen suuntautumisen vuoksi erittäin tärkeäksi teemaksi tulevaisuuden työelämälle. Kiitokset Rauno Huttuselle tieteenalakohtaisesta innoituksesta sekä Juha Kauppilalle gradun ohjauksesta. Uskon tästä kirjoituksesta olevan hyötyä esimerkiksi henkilöstön kehittämisessä. Myös kuka tahansa työntekijä tai johtaja voi saada tästä ehdotelmastani arvokkaita vinkkejä, vaikkakin realismin nimissä luulen, että vanhan mallinen hierarkkiseen valtaan perustuva, jopa autoritäärinen järjestelmä  tulee aina kulkemaan rinnalla.

Tutkin gradussani uusien työntekijöiden sosiaalistumista ja siihen vaikuttavaa työpaikan valtakulttuuria. Tapauksessani kyseisellä työpaikalla hierarkkinen valta ei ollut vahvasti esillä tai ainakaan negatiivisessa mielessä.  Sen sijaan kehittelin kirjoittamattoman vallan käsitettä, jolla tarkoitan psykologista valtaa, joka ei perustu nimettyyn asemaan. Suurimmat ongelmat tulivat tiettyjen vanhojen työntekijöiden kautta, jotka pyrkivät korostamaan omaa kirjoittamatonta valtaansa eli työpaikassa pidempään vietettyä aikaa. Tällä vallalla he pyrkivät määrittämään miten tulee toimia. Tällöin tärkeintä ei ole yhteinen tiedon kasvu, vaan se kuka on olevinaan oikeassa. Usein tieto (=totuutena pidetty) määrittyy juuri vallan kautta. Foucault´n mukaan subjekti, tieto ja valta ovat kaikki välttämättömästi toisiinsa kietoutuneita. Niitä ei voida määritellä toisistaan eriteltynä, vaan kokonaisuus määräytyy osiensa prosessissa. (Simola, Heikkinen & Silvonen 1998, 65,70.)

Tutkielmani mukaan kommunikatiivisuus eli tiivistettynä vastavuoroinen vuorovaikutuksellisuus vaatii vielä kehittämistä tutkimallani työpaikalla etenkin uusia työntekijöitä kohtaan. Pääosin pyritään vastavuoroisuuteen ja puolueettomuuteen, mutta aina se ei toteudu. Toteutumattomuuteen vaikuttaa eniten vanhojen työntekijöiden muutosvastarinta, koska tuttu ja turvallinen työyhteisö muuntuu aina kohti tuntematonta uusien työntekijöiden tullessa. Positiivisena huomiona on tilanteen osittainen ohimenevyys. Tutustumisen myötä työyhteisö alkaa kiinteytyä uuteen muotoonsa. Se vaatii kuitenkin liikaa aikaa, koska jokainen epäonnistuneen sosialisaation vuoksi irtisanoutunut työntekijä on työnantajan tappio ja ennen kaikkea vahingollista työntekijän omalle subjektiviteetille. Lisäksi selvästä ensisijaistavasta valtajaottelusta voi jäädä negatiivinen ilmapiiri työpaikalle.

Jokainen alainen ei välttämättä tiedosta ongelmia ja siksi johtajan vastuulle jää viimeistään huolehtia jokaisen alaisen välillä toisesta kehittelemästäni käsitteestä eli kommunikatiivisesta kohtaamisesta. Tämä edellyttää osallistumisen, sitoutumisen, vastavuoroisuuden, vilpittömyyden ja rehellisyyden sekä reflektiivisyyden periaatteita (Allman 2001, 177–184; Huttunen 2003, 139–143, 164; Mezirow 1996, 25). Lisäksi on huomioitava, että työntekijöiden sosiaalistumisen ollessa kaksisuuntainen prosessi, molemmat osapuolet oppivat toisiltaan, jos vain antavat toisilleen mahdollisuuden siihen. Uuden henkilön tuoma tieto ja kriittisyys voivat avata aivan uusia kehitysuria, kun sitä vastoin vanhojen työntekijöiden käytännön kokemus voi olla suuri apu ja esimerkki tulokkaille, kun se vain annetaan oikein.

Täydellisimmillään työelämässä tämä prosessi voisi toteutua jatkuvalla itsereflektiolla omien ja toisten käsitysten suhteen, jonka jälkeen pyritään yhteisessä reflektiossa eli tasa-arvoisessa dialogissa konsensukseen. Eli totuttuja toimintatapoja on hyvä välillä vähän ravistella, ettei tapahdu paikalleen jämähtämistä, kuitenkin niin, että tekee tämän myös omille käsityksilleen. Sen jälkeen jokaisen on sanottava mielipiteensä kuitenkin niin, ettei se loukkaa muiden vastaavia. Näistä kun saadaan kompromissi luotua, jonka luomiseen kaikki ovat osallistuneet ja sitoutuneet, myös tulos on kestävin. Asenteellinen muutos on kaikista vaikein: ei mielipidekilpailun, vaan yhteisen tiedon kasvun ja kehittymisen vuoksi!

Huttunen ja Heikkinen (2004, 163–169, 172) tarjoavat artikkelissaan ratkaisuksi tunnustuksen positiivista kehää, jossa on paljon samaa kommunikatiivisuuden ihanteen kanssa. Heidän mukaan tunnustuksen saaminen tai sen puuttuminen vaikuttavat työpaikan ilmapiiriin. Positiivinen kehä muodostuu vastavuoroisesta tunnustuksesta, jossa ihmiset kunnioittavat toisiaan ja heidän kykyjään sekä työtään. Negatiivisessa kehässä ihmiset sen sijaan väheksyvät toisiaan, joka johtuu vääränlaisesta kilpailusta.

Jokaisen työntekijän tulisi työhistoriaan katsomatta antaa toisilleen tunnustusta. Tämä ei tarkoita ettei toiselle voisi antaa kriittistä palautetta työhön liittyen, mutta sen voi antaa rakentavassa, välittävässä ja arvostavassa hengessä samalla kehittäen omaa kykyään ottaa asiallista kritiikkiä vastaan. Tällöin tulokset paranevat, koska jokainen tekee parhaansa, kun heitä arvostetaan. Tämä näkyy niin yksilöiden omassa työilossa, kuin koko työyhteisön parantuneessa ilmapiirissä ja yhteenkuuluvuudessa. Liian usein tuntuu olevan tyypillistä, että palautetta annetaan vain silloin, kun toinen tekee virheen, eikä silloin kun toinen onnistuu. Tämä ei kehitä yksilön itsetuntoa, vaan voi aiheuttaa työntekijän totaalisen romahtamisen, jos itsetunto on jo valmiiksi heikko. Positiivinen tunnustuksen kehä sen sijaan kehittää yksilölle itsetunnon, jossa jokainen yksilö tuntee, että he ovat tärkeitä koko yhteisölle. (Emt.) Jokaisen yksilön välinen kommunikatiivinen, keskusteleva ja arvostava kohtaaminen on siis tärkeää koko työyhteisölle.

Organisaation merkitysrakenteiden on oltava avoimia, jotta uudet työntekijät pääsevät niihin mahdollisimman nopeasti sisälle. Ilman vastavuoroisuutta, opittu on kuitenkin vain sisäistämistä, ei yhteistä muokkaamista. Tällöin ei tapahdu tiedon kasvua koko organisaation tasolla. Sosialisaatio vie silti aikaa ja juuri siksi johtajan on oltava entistä valppaampana aina, kun uusia työntekijöitä liittyy työyhteisöön. Johtopäätöksenä voidaan sanoa, että kun sosialisaatio on saatu päätökseen, ei saa tuudittautua nykytilanteeseen. Jatkossa organisaatio saa kuitenkin taas uusia työntekijöitä, jolloin on muistettava esiin nostamani periaatteet. Jos reflektiivisyys unohtuu, niin itsestäänselvyydet ottavat vallan. Tämä ei edistä henkilöstön kehitystä eikä organisaation kasvua. Olisiko sosialisaatioon käytettyä aikaa sitten mahdollista tehostaa? Nykyisessä kilpailuyhteiskunnassa pyritään tehostamaan ja kehittämään resurssien puitteissa mahdollisimman monia organisaatioihin vaikuttavia tekijöitä. Tutkielmani perusteella, työntekijöiden sosialisaatio on yksi tällainen tekijä ja se onnistuu parhaiten kommunikatiivisen kohtaamisen kautta. Tämä ei vie yrityksiltä kohtuuttomia resursseja, mutta se vaatii useita (haastaviakin) asenteellisia muutoksia, niin uusilta kuin vanhoilta työntekijöiltä sekä ennen kaikkea johdolta.

Varsinkin aloilla, joissa on paljon nuoria työntekijöitä johtaja voi parhaimmillaan olla kasvun mahdollistaja, aktivoija, valmentaja ja kasvattaja. Eli toisin sanoen johtaja ei aina suoraan sano miten asiat tulee tehdä, vaan saa kriittisillä kysymyksillä alaisen itse oivaltamaan, kuinka toimia. Tämä edistää alaisen itsetuntoa kohottavaa oppimista. Kestin, Syväjärven ja Stenvallin (2009) mukaan henkilöstön kehittämisen tärkeimmät osa-alueet ovat hyvä esimiestyö ja toimintakulttuurin muutos koko työyhteisössä. Heidän tutkimuksessaan keinona oli käytetty HRIS-järjestelmää (Human Resource Information System), jossa pyrittiin tunnistamaan henkilöstön kyvykkyyksiä ja kehittämiskohteita. Tämä tehtiin yhdessä johdon ja alaisten kesken. Myös toimenpiteet on päätettävä yhdessä. Alaisten osallistuminen henkilöstön kehittämiseen lisää motivaatiota parannuksiin. Lisäksi tarvitaan aktiivista seurantaa ja tulosten arviointia. Tuloksia ei saada, jollei toimintakulttuuri tue muutosta.

Ulkopuoliset tukitoimet voivat olla tarpeellisia henkilöstön kehittämisessä, mutta pääosin henkilöstö itse esimiehensä tukemana ja johtamana kehittää itseään. Tähän tarvitaan mm. vastavuoroista vuorovaikutusta, aktiivista palautteen antoa, emotionaalista intelligenssiä eli sosiaalista taitavuutta, yhteisöllisyyttä, hiljaisen tiedon jakamista ja ratkaisukeskeisyyttä. Juuri tässä on ensimmäinen askel, joka työyhteisöjen tulisi tajuta ottaa. Henkilöstön kehittämiseen turvaudutaan joskus liian myöhään, kun ongelmat ovat jo syntyneet. Emotionaalinen älykkyys ja yhteisöllisyys ovat työhyvinvoinnin ja sen myötä menestyvän työyhteisön peruspilareita. Hyvä tilannetaju, tietoisuus omista ja toisten kyvyistä, ristiriitojen rakentava käsittely, hyvä ryhmähenki sekä vuorovaikutuksellinen ja valmentava esimiestoiminta ovat osa tätä.

Etenkin aloilla, joilla varsinainen palkkiojärjestelmä on suppeampi, on paneuduttava Ruohotien (1998a, 130–142; 1998b, Ruohotie & Honka 2002, 22, 44, 48–51) kannustavaan ja oppimista edistävään johtamiseen.  Johtamisessa parhaat tavat motivoida henkilöstöä liittyvät arvostuksen ja tunnustuksen antamiseen. On kuitenkin muistettava ettei alennu turhaan imarteluun, koska se koetaan vain yhtenä hallitsemisen keinona. Kohteliaisuudet kuten ”me ei ikinä tultas toimeen ilman sinua” ja ”kerrassaan suurenmoista työtä” voidaan kokea tekoon nähden yliampuvina sekä epämääräisinä ja yleistävinä. Tunnustus on annettava heti ja yksityiskohtaisesti, koska silloin työntekijä luottaa enemmän palautteeseen ja voi ottaa siitä opikseen. Tunnustusta on jaettava muullekin kuin huippusuoriutumiselle, koska vankka arkityö pitää yrityksen hengissä. Pelkkä palkka ei yleensä riitä ulkoisena motivaattorina kovin pitkäksi aikaa, vaan tarvitaan myös sisäistä motivaatiota (Ruohotie 1985, 81). Tämä rakentuu yleensä vain palautteen kautta, jonka antamisen tapoja olisi minusta mielenkiintoista tutkia jatkossa, kuten työmotivaatiota laajemminkin.

Tarkemmin muutos pelkästä rahallisesta palkitsemisesta kehittyneempiin palkitsemisen muotoihin on huomattu jo aikoja sitten, kuten Ruohotie (1985, 49) on todennut. Motivaation virittäminen on yhdistetty yksipuolisesti palkkaan ja ylenemiseen, mutta ns. sosiaalisten palkkioiden käyttöä aliarvioitu. ”Näillä tarkoitetaan mm. huomaavaisuudenosoitusta, kohteliaisuutta, kiitosta, rohkaisua ja tunnustusta. Sielläkin missä suorituspalkkaus ja ylennyksen saaminen eivät voi tulla kysymykseen, on mahdollista turvautua sosiaalisten palkkioiden käyttöön.” Tämä katkelma puolustaa erittäin hyvin sosiaalisten palkkioiden käyttöä aloilla, joilla on paljon osa-aikaisia, joilla ei olekaan tarkoitus ylentyä ja palkkakaan ei ole kummoinen, mutta työmotivaatiota silti tarvitaan. Lisäksi sosiaalisten palkkioiden etuna on, että niitä voidaan antaa tarvittaessa silloinkin, kun työ on meneillään. Pienet positiiviset huomionosoitukset työvuoron aikana piristävät päivää ja luovat yhteishenkeä.

Loppuyhteenvetona esitän luomani kuvion, johon olen tiivistänyt koko tutkielmani ytimen:

Gradukuvio2-normal.jpg

Kuvio kuvaa uusien työntekijöiden sosiaalistumista ajallisena prosessina, jossa voidaan päätyä onnistuneeseen – tai epäonnistuneeseen lopputulokseen. Kolmiossa ovat uusien ja vanhojen työntekijöiden sekä johtajan välinen kehä. Tähän vaikuttavat monet tutkielmassani esille tulleet asiat, kuitenkin niin, että prosessi muodostuu perehdyttämisen ja organisaatiokulttuurin omaksumisen kautta yhteisessä vuorovaikutuksessa, jossa onnistuneeseen sosiaalistumiseen tarvitaan kommunikatiivista kohtaamista kaikkien välillä, jolloin parhaimmillaan lopputuloksena on voimaantunut eli kehittynyt työyhteisö. Tässä prosessissa uudet työntekijät nähdään voimavarana ja uuden innon lähteenä, eikä uhkana. Tämän vuoksi voidaan puhua voimaantuneesta työyhteisöstä, koska tavoitteena on niin yksilöiden kuin yhteisön kehittyminen.

Lähteet:

Allman, P. 2001. Critical education against global capitalism. Karl Marx and revolutionary critical education. Westport, CT: Bergin & Garvey.

Huttunen, R. 2003. Kommunikatiivinen opettaminen. Indoktrinaation kriittinen teoria. Jyväskylä: Minerva Kustannus Oy.

Huttunen, R. & Heikkinen, L.T. 2004. Teaching and the dialectic of recognition. http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/14681360400200194  [luettu: 4.1.2014]

Kesti, M., Syväjärvi, A. & Stenvall, J. 2009. Hiljaiset signaalit HRIS: yksi ratkaisu organisaation inhimillisen pääoman ja henkilöstötuottavuuden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 1, 46–61.

Mezirow, J. 1996. Uudistava oppiminen. Kriittinen reflektio aikuiskoulutuksessa. Suom. Leevi Lehto. Helsingin yliopiston ja Lahden tutkimus- ja koulutuskeskus.

Ruohotie, P. 1985. Kannustava työyhteisö. Tutkimustulosten avaama näkökulma esimiesten johtamistaidon kehittämiseen. Tampereen yliopiston Hämeenlinnan opettajan-koulutuslaitos. Julkaisu N:o 12.

Ruohotie, P. 1998a. Motivaatio, tahto ja oppiminen. Helsinki: Edita.

Ruohotie, P. 1998b. Oppimalla osaamiseen ja menestykseen. Helsinki: Edita.

Ruohotie, P. & Honka, J. 2002. Palkitseva ja kannustava johtaminen. Helsinki: Edita.

Simola, H., Heikkinen, S. & Silvonen J. 1998. A catalog of possibilities: Foucaultian histo-ry of truth and education research. Teoksessa: T. Popkewitz & M. Brennan (ed.) Foucault´s challenge. Discourse, knowledge and power in education. New York: Teachers College Press, 64–90.